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    走進華為

    把人才當成一條河流來管理
    文章來源: 發布日期:2009-10-17

     

    把人才當成一條河流來管理

      當人才愈來愈像河流自由流動之際,企業再也無法像水庫般將人才儲存起來了,企業人才管理的重點,不在于要不要流動,而是如何管理其流速與方向。

      因特網來勢洶洶,到目前為止,它對很多公司最大的影響,不是搶走了顧客,而是搶走了人才.就算是互聯網公司也沒有辦法幸免于人才流動、人才缺乏的困擾。于是,為了避免人才流失,一些公司采用各種對策,除了提高薪水、增加福利之外,還有很多公司發給員工股票,或是將主管提早放在儲備接班人的位置上,免得他們受到外界的“蠱惑”。去年以來,一些大型傳統公司包括百事可樂、惠而浦等,都提早指定了未來的接班人,希望穩定軍心。但整體來看,似乎再多的努力仍然沒有辦法減緩人才流動的頻率。今天,影響員工流動的已經不是企業個別因素,而是環境本身。對一個企業來說,究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰?  

      美國賓州大學華頓商學院教授卡培里(Cappelli)最近提出一個重要看法:不要把人才當作是一個水庫,應該當成一條河流來管理;不要期待它不流動,應該設法管理它的流速和方向。換句話說,公司不能再把留住人才當作一個目標,而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立,甚至和其他公司分享員工等方式,影響員工流動的方向以及頻率,來解決這個問題。例如優比速公司(UPS)的貨運司機過去流動率極高,他們清楚地知道每條路線的狀況,也和顧客建立了個人關系,一旦有人離職,就要歷經重新找人、訓練、熟悉顧客的漫長流程,帶給公司極大的困擾。優比速經過研究之后發現,原來司機們最痛恨的是每天出門前,必須把貨搬上車的過程。優比速于是立刻安排另一批專人負責裝貨的任務,結果司機的流動率馬上大幅下降。當然,裝貨的工人的流動率高達400%,但是因為這個職位不需要特殊技能,高流動率對公司的影響不大,只需要找些兼差人員,簡單說明一下原則就可上線,因此優比速有效解決了過去惱人的問題。  

      卡培里所提出的這個看法,給了幾個值得思考的方向:  

      員工留下來才是好員工嗎?  

      對于公司的長期奉獻,是決定一個員工是否杰出的重要條件。因此,很多公司以年資作為重要的績效考核標準。然而在這個環境變動極為迅速的時代,卻可以經過設計,讓低承諾的員工變得有高奉獻度。例如,如果你的某個部門員工流動頻繁,始終猜不透究竟誰會待多久,那么為什么不干脆倒過來,要求這個部門的每個人,一做滿兩年就得離職。這么一來,員工在一上任時,就清楚知道自己的承諾以及公司對自己的期待,反而可以解決公司管理上的一大難題。華爾街的投資公司,對于初級分析師就采取這樣的做法。  

      據賓州大學華頓商學院對企管碩士班學生的一項調查,問他們對過去工作的滿意度,結果發現,如果是固定期限的工作,對于原來任職公司的評價反而較高。  

      要員工對公司忠誠還是對專業忠誠?  

      對新一代員工來說,越來越多的人是對自己的專業忠誠,不是對企業忠誠。因此,員工可以不對公司做出承諾,但在公司期間,卻對工作有很高的投入,對負責的專案充分奉獻。因此,以專案和工作團隊為基礎的工作設計,變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一分子,而是“專案”的負責人,他就覺得自己有更多的自主感。同時,在看待工作時,往往會因為對其他團隊成員的責任感,讓他有更大的動力,把工作做得更好。  

      需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎?  

      坦白地問自己,你希望營銷部經理在這個工作上做多久?又希望公司研發部的工程師在公司里任職多久?如果是財務部的會計,或者是總經理秘書,你又希望他或她待多久的時間?答案一定不一樣。如果我們認定,“流動”已經是這個時代人力管理的本質,那么公司要做的,恐怕不是降低整體流動率,而是控制哪些人該留下來,留下來多久。  

      你應該努力地降低流動率嗎?  

      有些時候,你最應該設法加強的,恐怕不是降低流動率,而是知識管理或工作設計。例如因為某些工作非常依賴少數幾位員工,因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是,如果設法簡化工作內容、設計標準化流程,或者給員工跨功能訓練,可能會大幅解決這個問題。又如,有些公司的業務經驗都在業務員的腦袋里,那么與其一味提高業績資金留住員工,不如著手開始推動知識管理,建立儲存、分享公司內外知識的機制,對于公司的實質幫助將更大。
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